ترجمه/ تغییر سازمانی: یک مسأله رفتاری

از بیش از دو دهه قبل، استقرار سازمان جدید، سیستم انفورماتیک مدرن‌تر و… همواره در کانون ملاحظات طبقه خاص از کارکنان یعنی مدیریت و کنترل پروژ‌ه‌های تغییر بوده است. در این میان ظرفیت انسانی جایگاه خاصی را به خود می‌گیرد. یکی از دغدغه‌های اصلی هر مدیر پروژه‌ای یافتن راه‌کارهایی برای دخیل کردن، درهم شکستن مقاومت‌ها، تبدیل نیروهای منفی به انرژی مثبت و… است.

نفع یا ضرر و درجه تأثیر: دو عامل گویا

فارغ از جنبه های «فنی»، هنگامی که اجرای یک سازمان جدید مطابق پیش‌بینی‌ها جریان پیدا نکند، این امر اساساً بخاطر یک مسأله رفتاری است: فراوانی مقاومت‌کنندگان، عدم وجود حمایت کافی، رابطه با نیروی مخالف و … در برابر هر تغییری، رفتار یک فرد از طریق نفع یا ضرر وی -آنچه به دست می‌آورد یا از دست می دهد- و درجه تأثیر وی -ظرفیت کم یا بیش زیاد وی نسبت به اقدام بر روی جریان تغییر- بیان می‌شود. از طریق تقاطع این دو بّعد و با ساده سازی آن، هفت رفتار نمونه در یک موقعیت تغییر به دست می آید.

محرکان و مبارزان

هنگامی گفته می‌شود که فردی رفتار «محرک» را برگزیده است که برآیند نفع و ضرر وی مثبت بوده (بیشتر به دنبال به دست آمدن چیزی باشد تا از دست دادن آن) و درجه تأثیر وی خیلی قوی باشد (قدرت وی به وی اجازه دهد تا با نظام مدیریتی جدید به طور تعیین کننده‌ای مواجه شود).

در غالب اوقات، فرد یک رفتار «مبارزانه» (حمایت‌کننده یا تبعیت کننده) را برمی‌گزیند که این امر نه به دلیل آن است که نفع یا ضرر وی کمتر مثبت است، بلکه از آنجا که تأثیر وی از شدت کمتری بهره‌مند است. به دلیل اینکه این فرد قدرتی ندارد، نمی‌تواند نقش‌های اول را بازی کند. او به این بسنده می کند که «موتورهای محرک» را دنبال کند و در بهترین حالت آنها را در این زمینه تشویق نماید.

مخالفان، مقاومت کنندگان و دل‌چرک‌ها

همین مطلب در میان «مخالفان» و «مقاومت کنندگان» وجود دارد: برآیند نفع و ضرر آنها منفی است، اما اثربخشی آنها به یک میزان نیست. «مخالفان» می توانند آشکارا و بی پرده با مسؤول پروژه مواجهه نمایند. در مقابل، اقدام «مقاومت کنندگان» همواره زیرزیرکی و خارج از طرق رسمی است. افراد دسته نخست به محض ادراک یک تدبیر تلاش خود را برای برهم زدن آن پی می‌گیرند، افراد دسته دوم در لحظه به اجرا درآمدن این تدبیر برای تغییر شکل دادن و برگردانیدن از هدف اولیه آن وارد می‌شوند.

اما تأثیرگذاری ضعیف «دل‌چرک‌ها» هیچ کاری جز لب به انتقاد گشودن را به آنها اجازه نمی‌دهد؛ انتقادی که ابزاری برای اداره کردن سرخوردگی آنهاست.

افراد مردد یا دلسرد؟

«افراد مردد» این‌گونه فکر می‌کنند که زیان و سودها با یکدیگر هم‌سنگ است. در جریان پیشروی، با تغییر نقش‌های آن‌ها، می‌توانند در یک طرف یا طرف دیگر، یعنی در اردوگاه «مبارزان» یا اردوگاه «مقاومت‌کنندگان» وزن‌کشی شوند. بنابراین باید رییس پروژه این افراد را از نزدیک مراقبت کند. تأثیر ضعیف «افراد دلسرد» آنها را به بازیگرانی غیراستراتژیک بدل کرده است.