ترجمه/ دگرگونی و سازماندهی: دو روی یک سکه

تا مدت های طولانی، یکی از مهمترین دغدغه های مربوط به مدیریت تغییر این بود که چگونه سازمان بتواند خط تولید خود را در طول مدت تغییر حفظ کند؛ به بیان دیگر، «طی این امور، معامله ادامه بیابد». امروزه با توجه به سرعت تغییرات و پیچیدگی محیط کسب و کار، این امور اصلاحی به امری دائمی و همیشگی بدل شده است.

 واقعیت آن است که با توجه به آنچه آورده شد، دیگر این امکان برای سازمان ها وجود ندارد که بعد از شکل گیری ساختار، به سرعت این ساختار را به گونه ای دیگر تغییر دهند. برعکس، لازم است دائماً در سازماندهی و شکل گیری ساختار و در عین حال دگرگونی و تغییر باشد. از این پس، تغییر یک مرحله موقتی نیست که در یک بازه زمانی دارای نقطه شروع و پایان محدود باشد، بلکه فرایندی همیشگی و مداوم است. واقعاً چگونه می توان بدین کار دست زد؟

اغلب یک واحد سازمانی مشخص نیست

پیش از هر کار لازم است سهمی دائمی را برای پروژه های تغییر در نظر گرفت. در این حال طبیعتاً تلاش خواهید کرد واحد سازمانی مشخصی را به مدیریت این پروژه ها اختصاص دهید، سپس رهبری تحول گرا (Business Transformation Leader) را در رأس آن بگمارید که از سوی کمیته راهبری منصوب شده و با تیمی متشکل از بهترین افراد بالقوه سازمان این واحد سازمانی را تجهیز نمایید.

از دید من این کار یک اشتباه است ! اگر چنین کاری صورت بگیرد، فرآیند تغییر به یک شخص و/یا یک واحد سازمانی سپرده شده است. از این رو، آنچه به عنوان برنامه اصلاح و تغییر تصویب می شود، نتیجه اقدام همه نیست. درون تیم مدیریتی سازمان، «آقا یا خانم تغییرات» وجود دارد، در حالی که مابقی اعضا بر روی کارکرد سازمانی متمرکز شده اند که مستقر است. همه افراد طبیعتاً گرایش خواهند داشت تا خود را از موارد تغییر در کلیه اموری که مسؤول آن هستند رها سازند. در مجموع، در چنین وضعیتی نه تنها از پویایی طبیعی سازمان برای تغییر خود منتفع نخواهیم شد، بلکه به صورت خودخواسته باعث شده ایم که خطر ایجاد مقاومت هایی در برابر تغییر بروز کند.

تغییر قابل واسپاری نیست و باید به صورت جمعی شکل گیرد

در مقابل، لازم است تدبیری که در اینجا صورت می گیرد مشتمل بر مدیر کل باشد و تا حد امکان کلیه اعضای تیم مدیریت سازمان در آن نقش فعالی را ایفا نمایند، بدون آنکه یکی از میان آنها مسؤول در معنای دقیق کلمه باشد. می توان در اینجا فردی را به عنوان مجری این طرح برای دنبال کردن مسایل عملی قرار داد، اما نه یک مسؤول. فقط مدیر است که می تواند مسؤول باشد.

برای آنکه کارکرد تغییر در کارکرد آن سازمان مورد اعتنا قرار بگیرد، نباید واسپاری شود. چنین کارکردی را باید درون بالاترین سطح هدایت سازمان قرار داد و توزیع نمود. 

ساختار دوگانه

همانطور که جان کوتر پیشنهاد داده است، مناسب است ساختار دوگانه ای ایجاد شود. بدین ترتیب که بر روی ساختار «مرسوم» (هرم سلسله مراتبی)، که هدف از آن سازماندهی برای انجام فعالیت های روزمره است، لازم است ساختار دومی با وظیفه ایجاد تغییر، بار شود.

این ساختار دوم شکل شبکه ای را به خود می گیرد که گره های آن از آن دسته از پروژه های تغییر که در دست اقدام است تشکیل شده است.

همانگونه که در نمودار مشخص است، رأس هر دو ساختار از اعضای تیم مدیریت تشکیل شده، ولی به دو قوه تقسیم شده است: نخست،کمیته مدیریتی با وظیفه نظارت عالی بر کارکرد سازمان در طول ساختار سلسله مراتبی؛ دوم، کمیته کنترل پروژه که مسؤول کارکرد تغییر با اجرای پروژه ها از طریق ساختار شبکه ای است.

هر کدام از پروژه های مربوط به تغییر، توسط تیمی مشتکل از اسپانسر (یکی از اعضای کمیته کنترل پروژه و بنابراین، یکی از اعضای تیم مدیریت)، مدیر کنترل پروژه «خنثی» (یعنی شخصی که در مسأله مشخص شده ذی مدخل نیست) و حداقل یک نماینده از هر کدام از اعضای مربوط هدایت خواهد شد.

دو عامل کلیدی موفقیت

وجود هماهنگی میان هر دو بعد از این ساختار دوگانه به شدت مورد نیاز است. یکی از این ساختارها مبتنی بر نقش سازماندهی و دیگری مبتنی بر کارکرد اصلاحی و تغییر است، و هر دوی آنها درون رابطه پیچیده ای قرار دارند که علاوه بر اینکه مکمّل می باشند، لزوماً متخاصم هم هستند. برای آنکه سازمان به روان گسیختگی (اسکیزوفرنی) مبتلا نشود، دو شرط باید فراهم آید.

اولاً، در رأس هر کدام از این دو بُعد ساختاری باید تیم واحدی که همانا تیم مدیریتی است قرار داشته باشد. شایسته است دو قوه ایجاد شود که با وجودی که از کارکردهای متفاوتی برخوردار هستند، اما اعضای یکسانی را گرد آورده است. هر کدام از این اعضای اخیر باید مواضع بسیار متفاوتی در درون هر یک از این قوا اتخاذ کنند، و در عین حال تیم بسیار منسجمی را شکل بدهند. این ساختار دوگانه لزوماً تعارض و پارادوکسی را به ویژه در میان مدیریت سلسله مراتبی و مجری شبکه به وجود می آورد که حیات این تیم و انسجام میان اعضای آن را به سختی می کشاند. به طور کلی تیم سازی (team building) زاید نیست و در اینجا نیز برای کارکرد صحیح کمیته ها مؤثر خواهد بود.

ثانیاً، «گره ها»ی شبکه مربوط به ساختار دوم به طور کامل بر واحدهای سازمانی خط سلسله مراتبی ساختار نخست انطباق نمی یابند. در ساختار شبکه ای، باید اشخاص یا گروه هایی از اشخاص که انرژی مثبتی در برابر تغییرات از خود بروز خواهند داد، یا به عبارت دیگر اشخاص مبارز در مواجهه با انواع رفتارهایی که در مقابل تغییرات سرمی زند، را در اولویت قرار داد. 

طرح ها و پروژه ها به صورت شگرفی آشکار کننده استعدادها هستند. آنها فرصت هایی را به برخی اشخاص می دهد که هر گز این فرصت ها در چارچوب ساختار سلسله مراتبی در اختیار آنها قرار نمی گرفت. در مقابل، مناسب است که مسیرهای سلسله مراتبی را زیاد کوتاه نکنیم. برخی از اعضای سازمان باید به دو ساختار تعلق بگیرند. بدین ترتیب آنها باید نقش دوگانه ای را ایفا نمایند که در این سطح و جایگاه، مستلزم صلاحیت ها و اتخاذ موضع های متفاوتی است.