توسعه مدیریت در بخش عمومی: بخش نخست
در هیچ کدام از آموزه هایی که در مطالب قبلی با موضوع ایفای وظیفه مدیر عمومی ارائه کرده ام (متن اصلی را در اینجا و اینجا بخوانید)، بحثی پیرامون ویژگی های اجرای نقش مدیریت در بخش عمومی و همچنین، ویژگی های اقدامات لازم در توسعه مدیریت که باید در این خصوص به کار بست، انجام نشده است. ما به این موضوع در دو مطلب پیشِ رو خواهیم پرداخت (دسترسی به بخش دوم به صورت متن اصلی).
قاعده رییس را ایجاد می کند، نه مدیر
با توجه به عدم تدقیق کافی مفهوم فرهنگ در برابر مفاهیم اجرا و مدیریت و از سوی دیگر، امکان کم تهاتر و ضمانت اجرای مربوط به مسؤولیت مدیران، در بخش عمومی بیشتر از سایر بخشها، انتصاب به یک پست مدیریتی، به صورت خود به خودی یک مدیر تحویل نمی دهد.
صرف بر تخت نشانیدن یک شخص، رییس درست می کند نه مدیر. به انتصاب، کسی مدیر نمی شود، بلکه باید مدیر شد ! به عبارت دیگر، می توان پست مدیریتی را تصدی کرد و مدیر نبود (یا کمی صبغه مدیریتی داشت)، و از این رو وضعیت ناکارآمدی مدیریت در این شخص به طور خاص قابل توجه است.
بنابراین، کسی مدیر نیست، بلکه باید مدیر شد !
اما برخلاف نظر میشل کروزیه که در ارتباط با تغییر گفته شده است، مدیران با ابلاغ حکم مدیریت، مدیر نخواهند گردید. از این لحاظ نیز، مفهوم مدیریت کردن، که پیش از این در چندین مطلب آن را شرح داده ام (اینجا و اینجا)، در بخش عمومی بیشتر از بخش خصوصی صدق خواهد کرد.
به محض تولد نخستین فرزند، به ناگهان پدر یا مادر می شوند. فرزند در گوشه ای قرار دارد و باید به وی رسیدگی کرد. ولی آیا پدر و مادر برای این کار آمادگی دارند؟ چه مدت زمانی باید طول بکشد تا واقعاً این آمادگی را پیدا کنند؟ میان فرزند داشتن و صدق کردن لفظ والدین تفاوت است.
در مورد مدیریت نیز مسأله مشابهی وجود دارد. درست از فردای روز ابلاغ حکم، مسؤولیت های مدیریتی به یک فرد سپرده می شود. ولی با اطمینان می توان گفت که این شخص فوراً مدیر نمی گردد. مدیر شدن، که فرایند تغییری است که به واسطه آن یک شخص مدیر می گردد، پیش از این شروع شده و تا مدت های طولانی پس از انتصاب ادامه خواهد یافت. این فرایند سه بُعد دارد.
نخستین بُعد، فرهنگی است
مدیریت هیچگاه در خلاً اتفاق نمی افتد و همواره درون بافتی متشکل از چندین فرهنگ است که هر کدام بر روی دیگری ممزوج شده اند؛ فرهنگ های ملی، بخشی، سازمانی و… مدیر شدن مستلزم درونی کردن نظامی از ارزش ها و اعتقادات است و اینکه خود را با مجموعه ای از هنجارهای رفتاری منطبق نمایند. مدیر چنین چیزی را با گذشت زمان و به صورت ناخودآگاه کسب می کند. بعد از گذشت یک مدت زمان برای تغییر است که او مشاهده می کند که قواعد نوشته با روش ها فرق می کند و اینکه اجرای وظایف وی مستلزم فراگیری روش های عملی جدیدی است. در این خصوص، لزومی ندارد که برای مطالعه آن دسته از مطالب مدیریتی که از بخش خصوصی به بخش دولتی وارد شده است وقت زیادی اختصاص دهد !
دومین بُعد فرایند مدیر شدن، اجتماعی است
مدیر وظیفه و نقش خود را درون شبکه ای از روابط ایفا می کند. همچنین، افراد مدیر می گردند و امکان دارد که این مدیر شدن، ابتدا از نگاه دیگران اتفاق بیفتد. دراینجا نیز سنن و آداب تفاوت می یابند ولی صرف این عنوان، وی را مدیر نخواهد کرد.
در صورتی که مدیر فاقد حداقلی از نفوذ و مقبولیت در میان کارکنان باشد، یعنی آنچه همکارانش برای وی به رسمیت بشناسند، نمی تواند از قدرت نهادی خود، یعنی آنچه به وظیفه او مربوط بوده و آنچه مؤسسه ای که برای آنجا کار می کند، به او محول کرده است استفاده نماید. چنین فرآیند مشروعیت بخشی، با قبول، همواره کم یا بیش صریح است، مدیر از سوی طرف های حاضر در اجرای وظیفه وی صورت می پذیرد. بدون این مقبولیت، هیچ قدرتی وجود نخواهد داشت. و بدون قدرت، مدیری نداریم!
سرانجام، سومین بُعد روانشناختی است
مدیر بودن مستلزم در اختیار داشتن برخی منابع روانشناختی درونی لازم برای اجرای وظیفه و نقش خود است. به عنوان مثال، واداشتن دیگران به انجام کاری از سوی مدیر که اساس مدیریت است، مستلزم این است که وی نه تنها عادات خود را تغییر دهد، بلکه حتی با خودش هم رو راست باشد. او باید قدرت پذیرش این امر را داشته باشد که یکی همکاران وی قادر است کارها را بهتر از خود او انجام دهد و بدون اینکه در پی غیرقابل جایگزینی بودن باشد، به جانشین پروری و حمایت از وی مبادرت کند و… لازم است او از کلیه توانایی های خود صرف نظر کرده، و به گفته روانشناسان، از مرحله استقلال به مرحله وابستگی درونی برسد.