«فاطمه پهلوانی»، معاون سازمان اداری استخدامی و رئیس سازمان ملی بهره وری ایران، در گفت و گو با ایرنا به بررسی چالش و مشکلات حضور مدیران نسل جدید و جوان بر مصدر نهادهای اجرایی کشور می پردازد. پهلوانی که دانش آموخته مهندسی صنایع از دانشکاه امیرکبیر و مدیریت دانشگاه تهران است با سابقه مدیریت پروژه طراحی معماری سازمانی دوازده دستگاه دولتی، معتقد است یکی از مهمترین موانع تغییر نسل مدیران دولتی، پدیده جسبندگی است.

ایرنا: مدیرانی که در پرونده تغییر نسل مدیران دولتی خدمت آن ها رسیده ایم،  مانند سرکارعالی در حالی که به صورت میانگین حدود ۴۰ سال سن داشته اند، اما در نظام اداری کشور ما این افراد جوان محسوب می شوند، به نظر شما چرا در ایران مدیرانی با این رده سنی جوان محسوب می شوند؟

پهلوانی: ممنونم از شما و ایرنا که به این موضوع مهم توجه کردید و در حال تهیه مجموعه مستندی هستید که امیدوارم هم امروز به درد کشور بخورد و هم برای آینده یادگاریِ خوبی باقی بگذارد. در رابطه با سوال حتما عوامل متنوعی وجود دارد که ما الان به یک فرد چهل و چند ساله مدیر جوان می گوییم. اگر سیر و روند مدیریت را در دولت‌های مختلفی را که طی بیست سال گذشته در راس کار بوده اند، در نظر بگیریم، خواهیم دید که مفهوم مدیر جوان تعریف یکنواختی نداشته است.

به عنوان مثال در مقطع دولت اصلاحات، مدیران بسیار جوانی بر سرکار بودند به طوری که میانگین کابینه دولت زیر پنجاه سال بود. بعد از آن در دولت اول مهرورزی هم همین روند تا حدودی ادامه داشت. اما از دولت دوم ایشان و همچنین دولت تدبیر و امید، میانگین سنی بالا رفت. من معتقدم در این دوره، پدیده ای ایجاد شد که من نامش را پدیده چسبندگی می‌گذارم. به این معنا که افرادی که در مسئولیت‌ها حضور داشتند، فرض نهفته‌ای در اعماق فکری‌شان ایجاد شد که فقط آن‌ها می‌توانند شرایط کشور را مدیریت کنند. وضعیتی که ما  دست کم در نوسانات بین المللی داشتیم کار را برای دولت‌داری سخت کرده بود. شاید این علت منطقی که در ذهن این افراد باعث ایجاد چسبندگی شد، سخت بودن شرایط بود که فکر می کردند جوانی که بخواهد به تازگی وارد عرصه شود، نتواند از پس آن بربیاید.

در دولت اول تدبیر و امید این مسئله خیلی نمود یافت، گویی تصور کسانی که بعد از دوره ای در راس قدرت آمده بودند، این بود که دوباره درست کردن امور و انجام کارهای سختی که در پیش بود، قطعا پیل نر می خواهد و مرد کهن. اما در دولت دوم تدبیر و امید با توجه به موج مطالبه ای که جوانان از دولت مبنی بر جوان گرایی داشتند، وعده ای را آقای رئیس جمهور در سخنران‌ی های انتخاباتی شان این را بیان کردند که میانگین سنی کابینه ۵ سال جوانتر خواهد شد. هرچند در عمل وعده محقق نشد اما در مجموعه دولت اتفاقات مثبتی رخ داده است تا حدی که حتی سطح خود کابینه تکانی ایجاد شد و چهره های جوانی در کابینه دیده شدند.

اما واقعیت این است که من دلیل اصلی این مشکل را پدیده چسبندگی می دانم. به واقع ما نتوانستیم سیستم درستی برای جانشین پروری در ساختار دولتی تعریف کنیم. نتوانسته‌ایم کاری کنیم که مدیر با سابقه در نقش مرد کهن جایگاهی شایسته و بایسته را در اختیار داشته باشیم به نحوی که فلسفه وجودی اش به پست فعلی اش گره نخورده باشد.

معمولا در جلساتی که می روم بیشتر گوش می دهم و کمتر صحبت می کنم. خصوصا در جلساتی که میانگین سنی بالا باشد ترجیح می دهم بیشتر گوش کنم، تا هم تجربه ای کسب  کنم و اصطلاحا یاد بگیرم و هم این که متاسفانه احساس می کنم اصلا پذیرشی برای حرف های من در آن جلسه وجود ندارد. یعنی من پیشنهادهایی می دهم که به دلیل جدید بودن، به خنده و سخره گرفته می شود. احساس می کنم اینرسی شدیدی نسبت به تفکر یک جوان و آنچه که من فکر می کند وجود دارد، که وقتی می‌گوییم با روش دیگری هم می شود کاری را انجام داد، به جای تامل و دقت، بی توجهی ایجاد می شود. مگر می شود در اتاقی در بسته راجع به موضوعی که به معضل ملی تبدیل شده و کار میدانی می طلبد، تصمیم گرفته شود؟

اما متاسفانه گویی همه ابعاد به هم ریخته است و یک حسی در مدیران نسل قبل وجود دارد که گویی ما پیش از این همه راه ها را رفته ایم و راهی دیگر وجود ندارد، علاوه بر آن می خواهیم مسائل را هم ذهنی حل کنیم. از طرف دیگر مسئولیت پذیری هم کاهش پیدا کرده است به همین دلیل همه فرایندها به جلساتی در فضای در بسته ختم شده است و شما در نهایت می بینید برای موضوعی که مسئله ملی است، کسی نیست که با صراحت تصمیم گیری جدی و قاطع داشته باشد.

ایرنا: نقدی که عموما به مدیران جوان وارد می شود، دانش و مسئولیت پذیری کمتر است، اما ادعای شما دقیقا معکوس این نقد است.

پهلوانی: قطعا مدیران نسل های قبل تجربه بیشتری دارند. اما دانش به سن ربط ندارد. مسئله ای که اینجا نقش اساسی دارد و من معتقدم به سن باز می گردد، ریسک پذیری و قدرت تصمیم‌گیری است. مشکل اینجاست که اگر آن دانش هم وجود دارد، تجربه هم که وجود دارد، اما فقدان قدرت تصمیم گیری احساس می شود. اینجاست که یک مدیر جوان می‌تواند هم تصمیم بگیرد و هم مسئولیتش را بپذیرد. البته زمانی ما نتیجه بهتری خواهیم گرفت که آن تجربه بیاید و در کنار این نیروی جوان قرار بگیرد.

از دولت دوم ایشان و همچنین دولت تدبیر و امید، میانگین سنی بالا رفت. من معتقدم در این دوره، پدیده ای ایجاد شد که من نامش را پدیده چسبندگی می‌گذارم. به این معنا که افرادی که در مسئولیت‌ها حضور داشتند، فرض نهفته‌ای در اعماق فکری‌شان ایجاد شد که فقط آن‌ها می توانند شرایط کشور را مدیریت کنند.

در کشور ما سیستم انتقال نسل مدیریت درست طراحی نشده است. البته با مصوبه اخیر سازمان امور استخدامی که تا سن ۴۵ سال مدیران می‌توانند در نظام ارتقا به پست های مدیریتی دست پیدا کنند، تا حدی در جهت اصلاح این نقیصه عمل کرده است. این قانون با نارضایتی‌های زیادی در سطح بدنه کارکنان دولت همراه شده است، اما به نظر من مصوبه منطقی است و دیگر اینطور نیست که کسی که مثلا بعد از ۲۷-۲۸ سال فعالیت که به هر دلیلی مدیر نشده است، به یکباره در سال های آخر در این جایگاه قرار بگیرد.

دولت با مسئله ای مواجه است این است که افراد به سابقه بالای ۲۵ سال که می رسند و در سال های آخر یک جایگاه مدیریتی درخواست می کنند تا با دستمزد مدیریتی بازنشسته شوند. این پدیده با هیچ کدام از استانداردهای توسعه منابع انسانی قابل توجیه نیست. برای افرادی که توانمندی مدیریتی ندارند انجام این فرایند علاوه بر اجحاف به دیگران، بار مالی سنگینی برای دولت ایجاد می کند. متاسفانه این درخواست ها رسما وجود دارد، حتی دیده می شود که برخی درخواست ایجاد پست جدید برای خود را دارند. این که در کشور ما حقوق و دستمزد کاملا مرتبط است با سطح سازمانی فرد، خود مشکلی است که نیازمند بازنگری در نظام حقوق و دستمزد و نظام ارتقای شغلی است. نظام ارتقای شغلی الزاما عمودی نباید باشد و می تواند افقی هم عمل کند.

خود من قبلا در سازمانی دانش بنیان فعالیت داشتم و در آن جا ساختاری طراحی کردم که در آن چهار رده کارشناس داشت. بالاترین رده کارشناسی حتی بیشتر از مدیر مستقیمش حقوق دریافت می‌کرد. با طراحی این سیستم هم افراد در یک رقابت ناسالم همدیکر را اذیت نمی کنند تا مدیر شوند و حقوق بالاتر بگیرند و هم اینکه سطح کارشناسی اعتبار بالایی پیدا می کند و دیگر فرد کارشناس چشم بسته گوش به فرمان مدیر نخواهد بود و به نظر کارشناسی اش خیلی محکم و مستدل تر عمل خواهد کرد.

به هر حال با این قانون این شرایط تا حدی اصلاح می شود. در خصوص سطوح مدیریت های ارشد مانند وزارت، نمی‌شود چنین حکمی را صادر کرد. البته جوان بودن کابینه خیلی خوب است، اما حتی عرف جهانی هم چنین توصیه را نمی‌پذیرد که کابینه‌ها حتما باید جوان باشند.

متاسفانه ما نگاهی که فضای مدیریت میانی و ارشد داریم این است که وضعیت دولت وضعیت حساس و خطیری است و نیاز به تجربه و تخصص افراد قدیمی وجود دارد و این به کارگیری هم حتما باید در جایگاه مدیریتی باشد. همه این گزاره ها درست است، جز آخرین بخش آن که محل به کارگیری این تجربه است که به نظر من مشکل دارد.

به عنوان مثال من اگر رئیس سازمان ملی بهره وری هستم به عنوان کسی که در سطح معاون وزیر کار می کند، حتما باید این درایت و تدبیر را داشته باشم که در کنار خودم از مشاور و متخصصین خبره و با تجربه استفاده کنم. جایگاه تجربه، مشاوره است نه اجرا.

ایرنا: آیا مدیران باسابقه می‌پذیرند به عنوان مشاور یک مدیر جوان فعالیت کنند؟

پهلوانی: ما در این سازمان شورای روسای سابق سازمان را داریم و بعضی از بزرگواران در مشورت ها حضور دارند. ممکن هست در بین آنها افرادی باشند که خیلی تمایلی به این کار نداشته باشند، اما می شود گفت اغلب برخورد مثبتی داشته اند و لااقل تجربه من در این زمینه مثبت بوده است. اتفاقا برایشان جالب است بدانند یک خانم که به تعبیر آن ها جوان است، چگونه کار می‌کند!

ایرنا: این افراد عنوان رسمی مشاور را دارند؟

پهلوانی: بله. ما در خدمت یکی دو نفر از این افراد با عنوان مشاور هستیم. البته پست های مشاور ما در این سازمان خیلی محدود است و دو سه موقعیت بیشتر نیست. که یکی هم در اختیار یک فرد جوان است. از مشورت های بقیه بزرگواران هم به علت محدودیت قرارداد با بازنشستگان، به صورت غیر رسمی استفاده می کنیم.

ایرنا: شما اشاره کردید به جوانی سن مدیران دولت اصلاحات. در حالی که  نسل افرادی در آن برهه انقلاب به یک باره در رده های مدیریتی نظام مشغول به کار در دوره اصلاحات هم در سنین اوج کارایی بودند و در نتیجه جوان بودن مدیران در آن دولت و دولت های پیش از آن نشان‌دهنده جوانگرایی یا تربیت نسل های جایگزین در آن دوره نیست. از انتخابات سال ۸۴ هست که با توجه به پا به سن گذاشتن مدیران ابتدای انقلاب موضوع جوانگرایی در شعارهای انتخاباتی شنیده و تکرار می شود. اما همچنان امروز شاهد فقدان سیستم جانشین پروری هستیم و تجربه هایی که دولت احمدی نژاد و روحانی برای جوانگرایی انجام داده نیز با انتقاداتی همراه شده است. چرا نظام اداری ما نتوانسته است سیستمی ضابطه مند برای تغییر نسلی مدیرانش تدارک ببیند؟

پهلوانی: موافقم که سیستمی در حال حاضر وجود ندارد. چه متولی اش هیئت دولت باشد، چه سازمان اداری استخدامی یا هر نهاد دیگری در دولت، حداقل طبق در این تجربه نزدیکی که طی چند سال اخیر در دولت داشته ام، می توانم بگویم سیستمی که بتوان گفت جانشین پروری یا ورود مدیران جوان به عنوان یک هدف مشخص در آن تعریف شده باشد، وجود ندارد. البته رویکردش در میان مدیران امروز وجود دارد و علی رغم این که دولت دوم تدبیر و امید میانگین سن اعضای کابینه آن پایین نیامد، اما شاهد هستیم که میانگین سن مدیران در رده های ارشد و میانی در حال کاهش است و این  نکته مثبتی است. همچنین به دلیل دستور صریح ریاست جمهوری در ابتدای دولت دوازهم  مبنی بر این که حتما در شورای معاونین دستگاه ها و وزارتخانه ها حداقل یک جوان و یک زن حضور داشته باشد، این مسئله رخ داد. مصداقش هم حضور خود بنده در سازمان اداری و استخدامی است. آقای مهندس انصاری با انتخاب بنده در حالی که یک معاون زن دیگر هم در شورای معاونین داشتند، حتی توانستند حد نصاب ۳۰ درصدی معاونت زنان را هم در شورای معاونان رعایت کنند.

هرچند این مسئله تابع یک سیستم رخ نداده است، اما روی همین تحول رخ داده هم خوبی اطلاع رسانی انجام نشده است و شاید به نوعی حق دولت در این موضوع ضایع شده است. چرا که در این دو سال موج خوبی ایجاد شده است و شما در هر دستگاهی که بروید حداقل یک معاون وزیر جوان پیدا خواهید کرد که در همین دو سال مشغول به کار شده است.

ما مجبوریم که این دوره را تحمل کنیم و بگذرانیم. شاید در این فاصله عده ای از جوان ها پیر بشوند و اصطلاحا پیرجوان محسوب بشوند. من به بعضی دوستان می گویم به این اصطلاح نخندیم. این که به فردی مثل من که سنین میانسالی هستم، در سیستم دولتی عنوان جوان داده می شود، این مسئولیت را برای من ایجاد می کند تا برای تغییر این تغییر نگرش تلاش بیشتری کنیم به این امید که برای نسل بعد از خودم این فاصله نسلی کمتر شود.

ایرنا: آیا عمده این افراد محصول قانون منع به کارگیری بازنشستگان  نیستند؟ وقتی سیستم ضابطه محوری وجود نداشته باشد این نگرانی ایجاد می شود که این جوانگرایی ها نه تنها منجر به شفافیت و ریسک پذیری بالاتر نخواهد شد، که رابطه و رانت ایجاد شده، خود مشکلات جدیدی را ایجاد خواهد کرد.

پهلوانی: به طور تقریبی می توانم بگویم که حداقل انتصاب نیمی از مدیران جوان به این قانون ارتباط نداشته است. اما این موضوع را هم فراموش نکنید که شما با پدیده ی چسبندگی که در حال مقاومت برای بقا است، همچنان مواجه هستید. برای مقابله با آن باید چه کرد؟

به هر این افراد کسانی هستند که سال‌ها زحمت کشیده اند و در بدترین شرایط هزینه های زیادی داده اند، و الان هم در موقعیتی هستند که همچنان برای خدمت به کشور و بعضا آنقدر احساس تکلیف می کنند و نگران آینده کشور هستند. با پدیده ای که یک شبه به وجود آمده باشد و یک شبه از بین برود مواجه نیستیم. حداقل برای تغییر این پدیده و نزدیک کردن آن به شکل مطلوب، به نظر من سال‌ها زمان نیاز است تا این روال به سیستم تبدیل شود.

این که شما می فرمایید در بعضی جایگاه های جوانگرایی هایی صورت گرفته که افرادی با تجربه های بسیار اندک کاری یکباره به مدارج بالا گمارده شده اند، هم البته که روش درستی نیست. این شرایط فقط در صورتی که شما با یک نخبه مدیریتی مواجه باشید، قابل توجیه است. اما به هر حال ما مجبوریم که این دوره را تحمل کنیم و بگذرانیم. شاید در این فاصله عده ای از جوان ها پیر بشوند و اصطلاحا پیرجوان محسوب بشوند. من به بعضی دوستان می گویم به این اصطلاح نخندیم. این که به فردی مثل من که سنین میانسالی هستم، در سیستم دولتی عنوان جوان داده می شود، این مسئولیت را برای من ایجاد می کند تا برای تغییر این تغییر نگرش تلاش بیشتری کنیم به این امید که برای نسل بعد از خودم این فاصله نسلی کمتر شود.

با اطمینان زیادی می توانم بگویم این تلاش  در سازمان ملی بهره وری انجام شده است. امروز می توانم بگویم که سازمان ما با میانگین ۳۷ سال نیروی انسانی، جوانترین سازمان دولت هست. این میانگین سنی در رده مدیریت حتی کمتر هم است.

بنابراین حتی اگر درصدی از این تغییر نسل به خاطر فرصتی باشد که قانون منع به کارگیری بازنشستگان ایجاد کرده است، باید آن را غنیمت بدانیم. اما قبول دارم که سیستماتیک کردن این تغییر نسل همچنان یک ضرورت است.

ایرنا: در دولت کدام نهاد مسئول تدوین و تنظیم این سیستم است؟

پهلوانی: سازمان اداری استخدامی با رویکردهایی که مهندس انصاری دارند تا جایی که من می دانم از همراهان این رویکرد و دیدگاه هست. منتهی این که در دولت وظیفه ای تدوین شده باشد که ارگان یا نهادی این سیستم را طراحی کند، اطلاع ندارم.

ایرنا: شما در سازمان ملی بهره وری، جوانگرایی را با چه سیستمی پیش بردید؟

پهلوانی: این سازمان چون یک سازمان حاکمیتی است، در مجموع ۸۰ نفر نیرو دارد و کوچک محسوب می شود، بنابراین روال کار ساده‌تر بود. زمانی که مشغول به کار شدم، از سه معاونت این سازمان، دو پست معاونت خالی بود و برای آن دو پست از نیروهای جوان استفاده کردم.

حتی الان هم که یکی از مدیران بسیار باتجربه سازمان به دلایل شخصی قصد استعفا دارند، می‌خواهیم برای جایگزین ایشان طی فراخوانی از اعضای داخل سازمان، نیروی جوانی را جایگزین ایشان کنیم. البته این مسئله را باید توجه داشت که این سازمان به دلیل آن که بیست سال است تاسیس شده و عملا ۵-۶ سال است که شکل سازمانی به خود گرفته است، بیشتر نیروهایش از طریق آزمون استخدامی به کار گرفته شده اند، طبیعتا جوان هستند.

احزاب ما مانند یک گلخانه هستند، چرا که در ساختار سیاسی ایران امکان کارورزی ندارند. تا درگیر امور اجرایی نشوید و فرصت برای آزمون کردن ایده ها نباشد، نمی توان نیرویی را تربیت شده دانست.   اما در خصوص ان جی او ها شرایط تا حدی متفاوت است و چون آن ها در موضوع کار خود وارد فعالیت های اجرایی می شوند، می توانند قابلیت های نیروهای خود را شکوفا کنند.

ایرنا: زمانی که در این جایگاه مدیریت را بر عهده گرفتید، به عنوان یک مدیر جوان با بدنه سازمان دچار چالش نبودید؟

پهلوانی: به آن صورت خیر، موارد تک شماری از نیروهای قدیم بودند که مشکلاتی داشتند، اما توانستم با آن‌ها وارد دیالوگ بشوم و مشکل حل شود. البته باید تذکر داده شود که مشکل همیشه از سوی نیروهای قدیم نیست و بعضا نیروهای جوان اشکالاتی در کارشان هست. فکر می کنم در آن ساختار و در موضوع پرورش نیروهای جوان باید به عنوان یک آموزش پایه به موضوع شنونده بودن، پذیرنده بودن و وسعت دید داشتن، توجه کامل شود.

من هیچ گاه به کسی که باتجربه هست، حتی اگر کار و نوع نگاهش را قبول هم نداشته باشم، بی احترامی نمی‌کنم. بلکه در یک مکانیسم توافقی باید تصمیم بگیریم که همکاری مان را ادامه بدهیم یا خیر. بالاخره این افراد ظرفیت بسیار بالایی برای هر سازمانی هستند. ممکن است در یک روش اجرایی با من اختلاف نظر داشته باشند، اما حتما در جایگاهی دیگر و موقعیتی دیگر می‌توانند کمک کننده باشند.

ایرنا: اشاره کردید نیروهای توانمندی در سازمان شما حضور دارند که شما از آن‌ها استفاده می کنید. به نظرتان در سطح کلان نیروهای اداری کشور آیا به اندازه کافی نیروهای توانمند حضور دارند که بتوانند جای خالی نسل قبل را پر کنند و افت کیفیت احساس نشود؟ به عبارت دیگر آیا سیستم ورود نیروهای جدید را واجد شرایط شایسته سالاری می بینید؟

پهلوانی: بچه‌هایی که از طریق نظام آزمون استخدامی جذب می شوند، نیروهای بسیار خوبی هستند و عمدتا در دانشگاه های خوب کشور تحصیل کرده اند و خوشبختانه جزو مغزهای فرار نکرده هستند.

ایرنا: آیا خارج از این ساختار افراد وارد سیستم نمی‌شوند؟

پهلوانی: این دیگر بر می گردد به سیاستگذاری که در ابتدای عرایضم طرح کردم. این که بخواهیم چند درصد بدنه دولت چه در سطح کارشناسی و چه در سطح دولتی را از طریق مکانیسم های استاندارد مانند آرمون ها وارد کنیم و چه درصدی را برای نخبگان باز بگذاریم.

ایرنا: علاوه بر سلسله مراتب اداری، تربیت مدیران نسل جدید می‌تواند در احزاب، سازمان های مردم‌نهاد و شرکت های خصوصی هم صورت گیرد. اما به نظر می رسد در ساختار اداری کشور ما، قوانین استخدامی مانع استفاده از چنین پتانسیلی است. آیا امروز در مجموعه سازمان اداری و استخدامی، این موضوع به عنوان یک مشکل دیده می‌شود؟

پهلوانی: اگر دولت بخواهد برای تقویت خود از روش هایی که می‌فرمایید نیرو جذب کند، به نظر من تنها بر اساس اتفاق می‌تواند رخ دهد. مانند آقای کلانتری زمانی فردی را از خارج کشور آوردند و به او مقامی دادند. اما این که سیستمی باشد تا در لایه‌های مدیریت میانی نظام اداری، ایده ای برای جذب مدیران موفق احزاب یا ان جی او ها داشته باشند، فکر نمی‌کنم چنین دغدغه وجود داشته باشد.

ایرنا: این پیشنهاد را کارآمد می دانید؟

پهلوانی: خود من نیروی حزبی هستم و می‌دانم نظام حزبی ما توان تربیت مدیر را ندارد. احزاب ما مانند یک گلخانه هستند، چرا که در ساختار سیاسی ایران امکان کارورزی ندارند. تا درگیر امور اجرایی نشوید و فرصت برای آزمون کردن ایده ها نباشد، نمی توان نیرویی را تربیت شده دانست. پس چون ساختار سیاسی ما حزب محور نیست، برای احزاب این مسئله مطرح نیست. اما در خصوص ان جی او ها شرایط تا حدی متفاوت است و چون آن ها در موضوع کار خود وارد فعالیت‌های اجرایی می شوند، می‌توانند قابلیت‌های نیروهای خود را شکوفا کنند. اگر قرار باشد ما سیستمی را طراحی کنیم که در آن سیستم تمام اجزای متناظر را برای ایجاد یک مکانیزم جانشین پروری ببینینم، قاعدتا باید این قابلیت‌ها در نظر گرفته شود. اما الان دغدغه نظام اداری این نیست.

مسئله بعدی رفتار محترمانه در حضور مدیران با سابقه است. جوانان باید بپذیرند، تجربه های این افراد ارزشمند است. این نگاه که ما آمده ایم تا گذشته را انکار کنیم، همان اشتباهی است که پیشینیان ما انجام داده اند. سیستم اداری زمانی نظم پیدا می کند که پختکی تجربه و ریسک پذیری جوانی در کنار همدیگر باشند.

ایرنا: خودتان به عنوان یک مدیر نسل جدید از چه طریقی توانستید تربیت لازم برای این جایگاه را پیدا کنید؟

پهلوانی: من از سیستم حزبی وارد ساختار دولت نشده‌ام و شخصیت تخصصی و کاری من از شخصیت حزبی، متفاوت است. پررنگ‌ترین عاملی که توانست برای من این موقعیت را ایجاد کند سابقه کاری من است. البته در پست فعلی چون اصطلاحا در سطح مدیریت سیاسی است، طبیعتا علاوه بر این تخصص و سابقه کاری، سوابق سیاسی من خصوصا فعالیت در ستاد هم تاثیر داشته است.

افتخار خودم را این می دانم که سال ها در رده کارشناسی فعالیت کرده ام. البته در ساختار دولتی نبوده است. من در سال ۷۶ با روی کار آمدن دولت اصلاحات، به وزارت علوم رفتم و دو سال به صورت قراردادی همزمان با تحصیل  به صورت پاره وقت آنجا کار کردم. بعد به این نتیجه رسیدم که نمی‌خواهم در دولت کار کنم. بیش از ۱۰ سال در بخش خصوصی و شرکت های مختلف مشغول بودم. از سطح کارشناسی تا مدیریت پروژه‌های متعدد و این روند تا سال ۹۲ ادامه داشت. بعد به درخواست دکتر ابتکار به سازمان محیط زیست رفتم و به عنوان دستیار دکتر ستاری فر در حوزه برنامه ریزی سازمانی، خدمتشان بودم. اما متاسفانه ساختار سازمان به تغییری که نیاز بود تن نمی داد، از همان جنس برخوردهایی که به هیچ عنوان جوانان را باور ندارند. دو سال آنجا بدون قرارداد و حقوق، شبانه روز کار کردم، اما متاسفانه موفق نبود. در حدی آنجا وقت می‌گذاشتم که پسر کوچک من به پارک پردیسان می گفت حیاط!

معاون وقت سازمان اختلاف نظر بسیار جدی با من داشت و یک روز من را صدا کرد و گفت من با تو چه کار کنم؟ تو خیلی باهوشی و خیلی هم کار می‌کنی و خیلی هم همه تو را می خواهند، اما من با تو چه کنم؟ منم کیفم را برداشتم و گفتم می‌روم. مجبور نیستید تحملم کنید. در نهایت بعد از مدتی نه تنها من سازمان را ترک کرد که آقای ستاری فر و دیگران هم رفتند و سازمان محیط زیست به جایی رسید که الان از همه منافع محیط زیست کوتاه آمده است.

هر جایی به نیروی جوان بها بدهند به نظر من برد خواهند کرد. صندوق نوآوری دقیقا تجربه مقابل محیط زیست بود. زمانی که دعوت شدم آقای دکتر بهزاد سلطانی، که رئیس صندوق بودند من را انتخاب کردند و مدیرکل شدم. ایشان کاملا به من اطمینان داشتند و واقعا کارهای ارزشمندی انجام شد.

در سازمان ملی بهره وری هم آقای انصاری روزی که از من دعوت به همکاری کردند، فرمودند آیا شما از آن جوان هایی هستید که می خواهند پیرمردها را کنار بگذارند، یا با آن ها کار می کنید؟ و من گفتم با افتحار با شما کار می کنم. تجربه ای که ایشان در نظام اداری دارند، واقعا هیچ فرد دیگری در کشور ندارند. ممکن است در بعضی موارد با ایشان اختلاف نظر داشته باشم، اما در کنار ایشان من تجربه‌های بزرگی را کسب کرده ام.

معتقدم جوان ها باید با بزرگترها کنار بیایند. نیروهای باسابقه این تصور را دارند که جوانان می خواهند آنها را زودتر از مرگشان، در تابوت بگذارند! این تصور خیلی خطرناک است و یکی از دلایل تقویت پدیده چسبندگی می‌تواند باشد.

ایرنا: اگر امروز فردی جوان در معرض پست مدیریتی ارشد باشد چه توصیه و راهنمایی برای او دارید تا با چالش های کمتری مواجه باشد؟

پهلوانی: اولا اگر تجربه در سطح کارشناسی ندارد به او توصیه می‌کنم مدیریت در سطح ارشد را قبول نکند، چون حتما با مشکل مواجه خواهد شد. لااقل اگر مدیر میانی نبوده، تجربه کارشناسی را حتما برای مدتی باید داشته باشد.

مسئله بعدی رفتار محترمانه در حضور مدیران باسابقه است. جوانان باید بپذیرند تجربه های این افراد ارزشمند است. این نگاه که ما آمده ایم تا گذشته را انکار کنیم، همان اشتباهی است که پیشینیان ما انجام داده اند. سیستم اداری زمانی نظم پیدا می کند که پختگی تجربه و ریسک پذیری جوانی در کنار همدیگر باشند.

زمانی که قانون منع به کارگیری بازنشستگان تصویب شد، پیشنهادی طرح کردم که خوشبختانه هم خانم دکتر احمدی پور و هم آقای دکتر انصاری استقبال کردند. پیشنهاد کردم باشگاه مدیران بازنشسته تشکیل شود و ساختمانی شکیل و مجهز انتخاب شود تا آن ها هر روز بروند آنجا سر کار. میزهای مشاوره ای در هر تخصصی که داشته اند در اختیارشان باشند و من به عنوان مدیر جوان، مسائلم را با آنها در میان بگذارم و نظراتشان در قالب یک پرونده در اختیارم بگذارند. این اقدام خوبی است که تجربه و دانش را به مدیر نسل بعد منتقل می کند و نمی‌دانم تا چه سطحی اجرایی شده است.

بسیاری از بازنشستگان بعد این اجرای قانون پراکنده شده اند، خصوصا عده‌ای به بخش خصوصی یا خصولتی رفته اند و به دنبال این هستند که از دولت کار بگیرند واز همه رانت ها و روابطشان هم استفاده می کنند. این پدیده برای مدیران جوان یک مکافات جدید شده است. مدیران بعضی دستگاه ها در رودربایستی با این بزرگان نمی‌دانند چه باید کرد.

ایرنا: در پایان صحبتی باقی نمانده که تمایل به طرحش داشته باشید؟

پهلوانی: در اول صحبت که شما به وجه ممیز من در میان مدیران نسل جدید اشاره کردید، فکر کردم منظورتان زن بودنم باشد. البته خیلی خوب بود که در این مصاحبه، نگاه جنسیتی وجود نداشت، اما خیلی از تجربیات ما بر می‌گردد به تبعیض های جنسیتی که در محیط کار حاکم است. مدیران زن برای اثبات خود باید خیلی بیشتر از مدیران مرد کار کنند تا اندازه آن‌ها دیده شوند. هرچند من به خاطر روحیات شخصی کمتر با این مشکل مواجه می شوم اما خانم دیگری که در مدیریت های ارشد قرار دارند، درد دل‌های بسیاری زیادی دارند. به عنوان مثال در جلسات شورای معاونان عمدتا در حق زنان اجحاف می‌شود و حتی بعضا در ارتباط با رئیس شان هم برای انتقال مسائل کاری دچار مشکل هستند.

اما به لحاظ نسلی فکر می‌کنم، هر چه مدیران جوان‌تر می شوند زنان جوان هم کمتر مشکلات جنسیتی را در کار تجربه می‌کنند. زنان جوان روحیات متهورانه‌تر و ریسک پذیری بیشتری دارند. لذا من معتقدم اگر سهم زنان جوان در مدیریت ارشد بیشتر شود، ما با یک تیر دو نشان را می زنیم و هم تغییر نسل صورت می‌گیرد و هم تبعیض های جنسیتی کاهش پیدا می کند. امیدوارم که زنان جوان بهتر از زنان مسن بتوانند بر انگاره های سنت گرایانه ای که در محیط های اداری و کاری وجود دارد غلبه کنند.